Mid managerowie w IT — między młotem a kowadłem?

Mid managerowie — czyli po prostu menadżerowie średniego szczebla — zwykle nie mają łatwej pracy. Często tkwią niejako między młotem a kowadłem, czyli między kierownictwem wysokiego szczebla a swoimi podwładnymi, niezdolni do zadowolenia jednych i drugich. Niezależnie od tego, jak trudne może być to wyzwanie, bycie mid managerem jest oczywistym etapem w karierze osoby, która ma apetyt na rozwój siebie, innych i chce mieć większy wpływ na organizację. Chcesz stać się prawdziwym liderem? Katarzyna Leszczyńska-Bohdan, Executive & Team Coach wystąpi na naszej najbliższej konferencji Infoshare DEV 24 października w Katowicach i opowie, o co zadbać, stając się liderem. Razem z nią uchylamy rąbka tajemnicy i wskazujemy, na co musisz się przygotować, biorąc odpowiedzialność za własny zespół.

Mid manager w IT — czym się zajmuje?

Stanowisko mid managera oferowane jest najczęściej specjalistom ze średnim doświadczeniem, na tyle samodzielnym, że mogą podjąć się prowadzenia własnych, niewielkich zespołów. Takim liderem może zostać developer, który posiada wiedzę i umiejętności pozwalające mu na zarządzanie działaniami na projekcie IT i weryfikowanie poprawności pracy kolegów i koleżanek z zespołu.

Menadżer średniego szczebla zaczyna zdobywać doświadczenie jako lider, pracując z małym lub średnim zespołem. Nie znaczy to jednak, że komunikuje się tylko z jego członkami — musi działać jako łącznik między pracownikami budującymi produkt pod jego okiem a swoimi zwierzchnikami.

„Praca lidera czy mid managera wymaga kompetencji społecznych i biznesowych. Kluczowe to empatia i asertywność, by móc rozpoznać i zadbać o potrzeby zespołu i jasno wyznaczyć granice. Kolejne to umiejętność gładkiego przekładania oczekiwań biznesu na działanie operacyjne zespołu — to wymaga zdolności analitycznych i zarządzania stresem, napięciami i konfliktami. Warto zapoznać się z koncepcjami przywództwa sytuacyjnego i służebnego, bo w byciu liderem nigdy nie chodzi o samego lidera, ale o innych”

- tłumaczy Katarzyna Leszczyńska-Bohdan, Executive & Team Coach.

Wyzwania w pracy Mid managera w IT

Menadżerowie średniego szczebla są zwykle rzucani na głęboką wodę. W wielu firmach po prostu daje się im zespół i projekt, a następnie muszą sobie radzić sami. To nie jest łatwe, bo mimo że teoretycznie w zespole wszyscy grają do tej samej bramki, to każda osoba jest indywidualną jednostką z własnymi ambicjami i potrzebami.

Pozostawianie liderów samym sobie to zwyczaj, który na szczęście zanika i pracodawcy zaczynają bardziej zwracać uwagę na przygotowanie mid managerów do zarządzania ludźmi. Co musi wiedzieć taki pracownik, zanim zostanie rzucony w wir nowych obowiązków?

Nie musisz poświęcać się, żeby być bohaterem swojego zespołu 

Wiele osób wpada w pułapkę dobrego lidera — chce przychylić nieba członkom zespołu i swoim przełożonym, ale robi to swoim kosztem. Trudno jest zadowolić każdego w pełni. Jako mid manager będziesz potrzebować dobrze rozwiniętych kompetencji społecznych — przede wszystkim empatii. Dzięki nim w odpowiednim momencie zauważysz zdarzenia, które mogą wpłynąć na sukces projektu np. obniżenie wydajności pracownika, wypalenie zawodowe czy nieporozumienia w zespole.

„Zadaniem mid managera jest takie zarządzanie zespołem, projektem, by unikać, o ile to możliwe, sytuacji kryzysowych, a jeśli już wystąpią — odpowiednio nimi zarządzić. Zarządzić, a nie samodzielnie rozwiązać. Czasem oznacza to przekierowanie tematu do specjalistów w zespole, wsparcie innych działów czy skorzystanie z konkretnych procedur czy narzędzi. Zdaję sobie sprawę, że często stanowi to swego rodzaju wyzwanie, np. szybkie podejmowanie decyzji w niepewnych warunkach, z niekompletnymi danymi. Kluczowe są tu minimalizowanie ryzyka i zapewnienie płynności współpracy. Dobry lider systematycznie korzysta ze swoich zdolności negocjacyjnych, pracując na faktach i z emocjami. Dlatego każdą osobę w nowej roli zachęcam do poznania swoich zasobów. Coraz więcej organizacji ma procesy mentoringowe czy coachingowe wpisane w ścieżkę liderską"

- wyjaśnia Katarzyna Leszczyńska-Bohdan.

To dobrze, kiedy mid manager stara się zrobić wszystko, co może dla swojego zespołu. Nie zapominaj jednak, że Twoje możliwości są ograniczone, a to, że nie udało się spełnić w 100% oczekiwań wszystkich Twoich pracowników, nie powinno wywoływać w Tobie frustracji.

Transparentność i komunikacja są kluczem do zdrowej atmosfery

Żaden projekt nie jest jednostajny. Razem z zespołem będziesz przechodzić przez różne jego etapy i na każdym z nich będą się pojawiały różne wyzwania. Będą momenty, kiedy praca kreatywna będzie ograniczona na rzecz monotonnych zadań, co może sprawić, że pracownicy będą odczuwać znudzenie. Innym razem będziecie pracować wyjątkowo intensywnie, usuwając problemy i tworząc nowe funkcjonalności, co może skutkować przemęczeniem. Czy jest na to rada? Szczerość.

Lider powinien wyróżniać się dobrym zrozumieniem biznesu. Musisz rozumieć, że poszczególne etapy mogą przynieść trudności nie tylko dla zespołu jako całości, ale także dla poszczególnych jednostek (tych mniej odpornej na stres i ciężką pracę, czy też tych, którzy lubią pracę kreatywną). Menadżer średniego szczebla powinien zdawać sobie sprawę z tego, że jest odpowiedzialny za rozdzielenie zadań tych nudnych i ekscytujących, łatwych i trudnych mniej więcej po równo, żeby zadbać o dobre samopoczucie wszystkich członków zespołu.

„Rozwiązaniem tego problemu jest transparentność w komunikacji. Lider powinien opracować własne expose na 100 dni. Wyjaśnia w nim zespołowi, jakim jest liderem, jakie są jego cele i oczekiwania, z czym można do niego przyjść oraz co jest priorytetem na danym etapie projektu. W ten sposób lider przejmuje kontrolę poprzez nadawanie tonu całej współpracy. Warto też przeprowadzić warsztat kompetencji pracowników w zespole, żeby lepiej poznać ich umiejętności i potrzeby”

- radzi Katarzyna Leszczyńska-Bohdan

Pracując z zespołem, warto określić, na jakim jest etapie (formowanie, burzowanie, normowanie, egzekucja, dopasowanie) oraz jakie kompetencje czy talenty są w puli. Istnieją zarówno płatne, jak i darmowe narzędzia do mapowania członków zespołu. To, o co warto zadbać, to wspólne przyjrzenie się jak wzajemnie się różnią i uzupełniają poszczególne osoby, jaki jest wspólny cel i jak każdy może do niego kontrybuować.

Aby zyskać lepszą kontrolę nad projektem, możesz też zastosować technikę BART. Jej składniki to:

• Boundaries (granice) - czy granice odpowiedzialności dla poszczególnych ról w zespole są jasno zdefiniowane i zaakceptowane przez pracowników? Jak te granice zmieniają się w trakcie trwania projektu?
• Authority (autorytet) - czy wyznaczono i zaakceptowano autorytety w danych dziedzinach? Czy władza jest formalnie zdefiniowana i szanowana przez wszystkich?
• Role (rola) - jak w zespole wykształcają się naturalnie formalne i nieformalne role oraz odpowiedzialności?
• Tasks (zadania) - czy zadania przekazywane pracownikom są dla nich zrozumiałe? W jakim stopniu każdy z członków zespołu jest samodzielny?

Istnieje wiele ciekawych metod i technik, które możesz wykorzystać w pracy nad zespołem, jako lider. Warto porozmawiać z przełożonym lub osobami na podobnych stanowiskach i zapytać o ich doświadczenia.

Budowanie relacji zależy w 100% od team lidera

W rzeczywistości to właśnie od Ciebie zależy, czy potencjalne młot i kowadło staną się nimi naprawdę. Problemy zaczynają się zwykle od ograniczenia komunikacji (rozmawiamy rzadziej) lub jej pogorszenia (nie rozmawiamy o tym, co naprawdę ważne).

„Jeden z kluczowych obszarów, który jest często marginalizowany w onboardingu, to odpowiednie zarządzenie swoim szefem, tzw. delegowanie w górę. Dbanie o odpowiednią częstotliwość merytorycznych spotkań z przełożonym buduje relację i pozycję lidera. Warto z góry zapowiedzieć, że zależy nam na cyklicznych spotkaniach, z konkretną agendą, która uwzględnia biznesowe, zespołowe i operacyjne wątki, np. omawiając postęp prac upewnienie się co do kierunku zgodnego z wizją i celem firmy. Jednocześnie szefowie zazwyczaj doceniają, kiedy przychodzi się z omówieniem problemu, mając już kilka pomysłów na jego rozwiązanie czy nawet pierwsze eksperymenty i wyciągnięte wnioski”

- wskazuje Katarzyna Leszczyńska-Bohdan.

Brak wsparcia może sprawić, że pojawią się u Ciebie wątpliwości co do tego, czy poradzisz sobie jako lider. To z całą pewnością sprawdzian umiejętności budowania relacji i negocjacji. Warto zbudować wokół siebie pajęczynkę kontaktów i wymieniać się informacjami z osobami na różnych poziomach w organizacji.

„Świadomy lider potrafi zidentyfikować jak najefektywniej komunikować się z drugą stroną, rozpoznając typ negocjatora po drugiej stronie. Zasadniczo można sprowadzić je do trzech: Asertywny, Analityczny, Adaptujący się. Każdy z nich wymaga nieco innego podejścia i narzędzi, by zbudować relację”

- dodaje ekspertka.

Nie rzucaj się w wir gaszenia pożarów

Pomimo nawet najlepiej przeprowadzonego planowania i estymacji, w projekcie może wydarzyć się sporo nieprzewidzianych sytuacji, które zawsze będą wymagały adekwatnej komunikacji.  Może się okazać, że pewne funkcjonalności nie działają, że w pewnym momencie wizja zespołu rozjechała się z pierwotnym pomysłem na produkt albo że pojawiły się nieprzewidziane wcześniej trudności. Niektóre projekty są bardzo długie i w trakcie tworzenia rozwiązań dochodzi do wymiany członków zespołu. Różne sytuacje mogą nawet sprawić, że konieczne będzie cofnięcie się do wcześniejszych etapów projektu.

To naturalne, że w takich sytuacjach pojawia się stres i presja. Nie możesz jednak rzucać się w wir gaszenia pożarów. Dobry i doświadczony strażak nie wbiega na oślep do płonącego budynku. Najpierw ocenia sytuację, a potem podejmuje stosowne działania. Ty także musisz pozwolić sobie na spokojną ewaluację, analizę potencjalnych rozwiązań i oddelegowanie zadań konkretnym osobom. Pamiętaj, że nie dźwigasz tego projektu samodzielnie na własnych barkach — masz zespół, który może wesprzeć Cię swoją wiedzą i działaniem. Deleguj.

O co zadbać, żeby stać się prawdziwym liderem i zabezpieczyć się przed wypaleniem?

Programiści zostają liderami, awansując w swojej firmie lub zatrudniając się w innej na wyższym stanowisku. Niezależnie od tego, z jaką sytuacją masz do czynienia, jest to trudny moment. Osoba dopiero co podniesiona do rangi lidera w organizacji, z którą jest związana od lat, musi pokazać się zupełnie z innej strony i może stać się przełożonym swoich kolegów i koleżanek, co oznacza konieczność przebudowania relacji z nimi. W nowej firmie zaś lider musi odnaleźć się w najprawdopodobniej innej kulturze firmowej i poznawać swoich pracowników od zera.

W wielu przedsiębiorstwach wsparcie dla mid managerów jest wciąż bardzo ograniczone. Wielu rzeczy trzeba nauczyć się samodzielnie. Chcesz podnosić swoje kwalifikacje jako lider? Już 24 października w Katowicach i 26 października w Gdyni odbędzie się konferencje Infoshare DEV dla programistów i innych specjalistów z branży IT. Poza udziałem w wystąpieniu Katarzyny Leszczyńskiej-Bohdan dla liderów (obecnych i przyszłych) masz okazję wziąć udział w ciekawych warsztatach specjalistycznych i prelekcjach z czterech ścieżek tematycznych:

• Front-end - FRONT-END BEZ TAJEMNIC
• DevOps - W KRAINIE DEVOPSÓW
• Java - JAVA NA SERIO
• AI/ML - UJARZMIĆ AI

Chcesz przyjechać na naszą konferencję? Kup bilet dla siebie lub przyjedź z całym swoim zespołem!