Wprowadzenie i kontekst
- Prezentacja rozpoczyna się od porównania zdolności mrówek i ludzi w rozwiązywaniu nietypowych problemów, podkreślając, że grupowa inteligencja mrówek jest porównywalna z ludzką w sytuacjach nowatorskich.
- Kluczowe pytanie: jak zespoły i organizacje mogą efektywniej radzić sobie w nowych, nietypowych sytuacjach, aby nie być „głupimi jak mrówki”.

---

Rola AI i przewagi ludzkie
- AI świetnie radzi sobie w powtarzalnych, typowych zadaniach wymagających kompetencji twardych.
- Cytat i poglądy Szoleta (byłego inżyniera Google), który wskazuje, że AI operuje raczej na „myśleniu szybkim” Kahnemana, natomiast ludzka inteligencja ogólna jest związana z „myśleniem wolnym”, kreatywnym i wysiłkowym, czyli działaniem w nowych, nieznanych sytuacjach.
- Wyzwanie stworzenia inteligencji ogólnej (prawdziwej sztucznej inteligencji kreatywnej) wymaga nowych technologii.

---

Kompetencje miękkie vs twarde
- Kompetencje twarde to domena AI – stabilne, powtarzalne zadania.
- Kompetencje miękkie („emocjonalne, społeczne, poznawcze”) są konieczne do efektywnego działania w sytuacjach nieprzewidywalnych, wymagających kreatywności, elastyczności, ciekawości, myślenia analitycznego i systemowego.
- Przykład z branży software pokazujący, że nowa rola programistów to praca koncepcyjna, nadzór i współpraca z AI przy wykonywaniu zadań typowych.
- Kompetencje miękkie wymagają zaangażowania i chęci — nie wystarczy wiedzieć, trzeba chcieć z nich korzystać.

---

Aktywne słuchanie i wyzwania w stosowaniu kompetencji miękkich
- Omówienie koncepcji aktywnego słuchania według Otto Scharmera – różne poziomy od „słuchania po to, by mówić” do głębokiego, otwartego słuchania i gotowości do zmiany.
- Ćwiczenie aktywnego słuchania i innych kompetencji miękkich jest trudne, zwłaszcza gdy nie ma się woli; praktykowanie ich wymaga motywacji.
- Przykłady: myślenie krytyczne, uważność, empatia wymagają nie tylko wiedzy, ale też odpowiedniej kultury organizacyjnej, która pozwala na ich realizację.

---

Znaczenie kultury organizacyjnej
- Kompetencje miękkie i przyszłościowe to nie cecha jednostki, lecz zespołu i organizacji.
- Badania wskazują, że wsparcie organizacji i pozytywna kultura pracy są kluczowe dla rozwoju i utrzymania tych kompetencji.
- Osoba kreatywna w niekreatywnej organizacji traci swoją kreatywność, a niekreatywny pracownik w kreatywnym zespole ma szansę się rozwinąć.
- Kompetencji miękkich nie da się kupić na rynku; trzeba je kształtować wewnętrznie przez szkolenia i odpowiednie środowisko.

---

Badania i rekomendacje
- Odwołania do badań amerykańskich i międzynarodowych, m.in. profesor M. Monson (Harvard), Ami Edmondson (Stanford), która podkreśla rolę wsparcia zespołowego.
- Kultura otwartości umysłu oraz wzajemnego wsparcia wpływa na efektywność i rozwój kompetencji miękkich.
- Manifest Agile podkreśla wagę budowania zwinnych organizacji poprzez troskę o ludzi, relacje i komunikację „twarzą w twarz”.

---

Zadania i rekomendacje do wdrożenia

- Rozwój kompetencji miękkich: angażować pracowników w ćwiczenia aktywnego słuchania, myślenia krytycznego i kreatywnego, wspierane przez odpowiednie szkolenia.
- Budowanie kultury organizacyjnej: tworzyć środowisko, które wspiera otwartość, ciekawość, wzajemne wsparcie i eksperymentowanie.
- Współpraca z AI: pielęgnować umiejętności koncepcyjne i nadzorcze, pozwalając AI przejmować powtarzalne zadania.
- Motywacja i zaangażowanie: dbać o motywację wewnętrzną pracowników oraz umożliwiać im wykorzystywanie umiejętności miękkich w codziennej pracy.
- Zespołowe podejście do kompetencji: rozwijać kompetencje na poziomie zespołów i organizacji, nie liczyć tylko na indywidualne predyspozycje.