BACK

Wprowadzenie i kontekst
- Prezentacja rozpoczyna się od porównania zdolności mrówek i ludzi w rozwiązywaniu nietypowych problemów, podkreślając, że grupowa inteligencja mrówek jest porównywalna z ludzką w sytuacjach nowatorskich.
- Kluczowe pytanie: jak zespoły i organizacje mogą efektywniej radzić sobie w nowych, nietypowych sytuacjach, aby nie być „głupimi jak mrówki”.

---

Rola AI i przewagi ludzkie
- AI świetnie radzi sobie w powtarzalnych, typowych zadaniach wymagających kompetencji twardych.
- Cytat i poglądy Szoleta (byłego inżyniera Google), który wskazuje, że AI operuje raczej na „myśleniu szybkim” Kahnemana, natomiast ludzka inteligencja ogólna jest związana z „myśleniem wolnym”, kreatywnym i wysiłkowym, czyli działaniem w nowych, nieznanych sytuacjach.
- Wyzwanie stworzenia inteligencji ogólnej (prawdziwej sztucznej inteligencji kreatywnej) wymaga nowych technologii.

---

Kompetencje miękkie vs twarde
- Kompetencje twarde to domena AI – stabilne, powtarzalne zadania.
- Kompetencje miękkie („emocjonalne, społeczne, poznawcze”) są konieczne do efektywnego działania w sytuacjach nieprzewidywalnych, wymagających kreatywności, elastyczności, ciekawości, myślenia analitycznego i systemowego.
- Przykład z branży software pokazujący, że nowa rola programistów to praca koncepcyjna, nadzór i współpraca z AI przy wykonywaniu zadań typowych.
- Kompetencje miękkie wymagają zaangażowania i chęci — nie wystarczy wiedzieć, trzeba chcieć z nich korzystać.

---

Aktywne słuchanie i wyzwania w stosowaniu kompetencji miękkich
- Omówienie koncepcji aktywnego słuchania według Otto Scharmera – różne poziomy od „słuchania po to, by mówić” do głębokiego, otwartego słuchania i gotowości do zmiany.
- Ćwiczenie aktywnego słuchania i innych kompetencji miękkich jest trudne, zwłaszcza gdy nie ma się woli; praktykowanie ich wymaga motywacji.
- Przykłady: myślenie krytyczne, uważność, empatia wymagają nie tylko wiedzy, ale też odpowiedniej kultury organizacyjnej, która pozwala na ich realizację.

---

Znaczenie kultury organizacyjnej
- Kompetencje miękkie i przyszłościowe to nie cecha jednostki, lecz zespołu i organizacji.
- Badania wskazują, że wsparcie organizacji i pozytywna kultura pracy są kluczowe dla rozwoju i utrzymania tych kompetencji.
- Osoba kreatywna w niekreatywnej organizacji traci swoją kreatywność, a niekreatywny pracownik w kreatywnym zespole ma szansę się rozwinąć.
- Kompetencji miękkich nie da się kupić na rynku; trzeba je kształtować wewnętrznie przez szkolenia i odpowiednie środowisko.

---

Badania i rekomendacje
- Odwołania do badań amerykańskich i międzynarodowych, m.in. profesor M. Monson (Harvard), Ami Edmondson (Stanford), która podkreśla rolę wsparcia zespołowego.
- Kultura otwartości umysłu oraz wzajemnego wsparcia wpływa na efektywność i rozwój kompetencji miękkich.
- Manifest Agile podkreśla wagę budowania zwinnych organizacji poprzez troskę o ludzi, relacje i komunikację „twarzą w twarz”.

---

Zadania i rekomendacje do wdrożenia

- Rozwój kompetencji miękkich: angażować pracowników w ćwiczenia aktywnego słuchania, myślenia krytycznego i kreatywnego, wspierane przez odpowiednie szkolenia.
- Budowanie kultury organizacyjnej: tworzyć środowisko, które wspiera otwartość, ciekawość, wzajemne wsparcie i eksperymentowanie.
- Współpraca z AI: pielęgnować umiejętności koncepcyjne i nadzorcze, pozwalając AI przejmować powtarzalne zadania.
- Motywacja i zaangażowanie: dbać o motywację wewnętrzną pracowników oraz umożliwiać im wykorzystywanie umiejętności miękkich w codziennej pracy.
- Zespołowe podejście do kompetencji: rozwijać kompetencje na poziomie zespołów i organizacji, nie liczyć tylko na indywidualne predyspozycje.

Kompetencje przyszłości nie są tym czym myślisz

Share:

14:25 - 14:45, 28th of May (Wednesday) 2025 / GROWTH STAGE

Które zadania i procesy biznesowe da się automatyzować, a których automatyzować się nie da? Do jakich zadań i procesów potrzebujemy kompetencji specyficznie ludzkich? Czym są te kompetencje? Na czym polega ich specyfika? Czym różnią się od tzw. kompetencji twardych? Dlaczego nie można ich po prostu kupić na rynku pracy? O co już dzisiaj musimy strategicznie zadbać i w co inwestować, aby je posiadać? Czym jest rezyliencja, zwinność i innowacyjność, a przede wszystkim -- bez czego ich nie ma? Co je warunkuje?

Bazując na szeregu własnych obserwacji, doświadczeniach moich klientów oraz na wynikach aktualnych badań naukowych, zaprezentuję model rozwoju nieautomatyzowalnych kompetencji przyszłości. Skupimy się na kluczowych zadaniach i procesach biznesowych, których automatyzacja nie jest możliwa (w przewidywalnej przyszłości), oraz na obszarach inwestycji w strategiczne zasoby ludzkie, których się nie da kupić ani łatwo pozyskać.

AUDIENCE:
Startup Scaleup Profitable Company
TRACK:
Business & Tech trends Leadership Personal Growth
TOPICS:
FutureNow Trending Now

Iwo Zmyślony

ICAN Institute